UM MÉTODO DE MINIMIZAÇÃO DE IMPACTOS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Trabalho de Conclusão de Curso
Especialização em Gestão de Tecnologia da Informação
Especialização em Gestão de Tecnologia da Informação
Faculdades OPET - Curitiba - 2009
Autor: Rodrigo de Oliveira Ribeiro
1. Introdução
Após a disseminação dos Sistemas Integrados de Gestão ocorrida nas grandes empresas durante a década de 1990, as empresas de pequeno e médio portes, incentivadas pela necessidade de aprimorarem seus processos empresariais, tiveram que buscar no mercado soluções prontas, desenvolvidas para atender suas demandas. Tais soluções teriam que ser adaptáveis às suas necessidades e com custos de implantação e manutenção compatíveis com os seus respectivos orçamentos.
Muitos fornecedores surgiram e ofereceram a este mercado soluções contendo os módulos e as funcionalidades exigidos, a preços atraentes. O grande desafio, porém, sempre foi o de acertar na escolha da solução mais adequada, bem como realizar a implantação de forma a minimizar os impactos resultantes desta mudança. Este trabalho trata de analisar os principais aspectos que envolvem os sistemas ERP, bem como de propor um método genérico de escolha e implantação baseado em experiências realizadas na prática e documentadas por autores reconhecidos.
De acordo com Rezende (2008, p. 182), os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) ou Planejamento de Recursos Empresariais são pacotes (softwares) de gestão empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de informatização e automação, cuja finalidade é contribuir com o gerenciamento dos negócios da empresa.
Ainda segundo o mesmo autor, a tecnologia ERP tem a prerrogativa de utilizar o conceito de base de dados única, pois todos os seus módulos ou subsistemas estão num único software. E mais: ela oferece, na maior parte dos casos, a ferramenta Executive Information Systems (EIS) como opção integrada.
Os sistemas ERP propriamente ditos tiveram sua utilização iniciada em larga escala a partir do princípio da década de 1990. Por serem extremamente caros e de relativa complexidade, somente as empresas de grande porte podiam implantá-los. Assim, as grandes empresas fizeram as suas respectivas escolhas e, como era de se esperar, rapidamente, o mercado para estes clientes ficou saturado. Restaram as pequenas e médias empresas, que se transformaram em novos alvos das fornecedoras de ERP, as quais deram início a estratégias específicas para competir neste mercado (MENDES, 2002, p. 278).
Muitas empresas decidiram instalar sistemas ERP para restruturar seus processos de negócios, considerando-o um software necessário para executá-los de forma integrada. Por este e outros motivos, o ERP tornou-se um componente requisitado para aumentar a agilidade, a eficiência e a capacidade de resposta a clientes e fornecedores de uma empresa, principalmente aquelas que pretendem conseguir sucesso no mundo dinâmico dos negócios através da Internet. Existem dois motivos principais para ilustrar esta situação, segundo O'Brien (2004, p. 209):
a) O ERP integra e aperfeiçoa seus sistemas internos de escritório, melhorando o atendimento ao consumidor, os processos produtivos e a distribuição.
b) O ERP disponibiliza informação interfuncional vital sobre o desempenho da empresa, a fim de que os gerentes melhorem os processos decisórios.
2. Por que Implementar um Sistema de Gestão
As inúmeras empresas de pequeno e médio portes são continuamente confrontadas pela necessidade de sobreviverem de forma competitiva. É fundamental conduzir suas operações de maneira eficaz, através de um controle criterioso de suas atividades, levando em consideração as suas limitações em realizar investimentos em sistemas informatzados, tanto no que diz respeito ao hardware como ao software.
Rezende (2008, p. 182) afirma que a Gestão Empresarial pode ser conceituada como o conjunto dos processos de operação funcional quotidiana de uma empresa, com a otimização das atividades e procedimentos operacionais e gerenciais. A gestão empresarial com ERP significa sua administração geral com o uso dos recursos que este sistema pode oferecer. Ela é ainda mais facilitada quando a empresa posui o sistema integrado, corretamente implantado e amparado em uma documentação clara e eficiente.
Entretanto, segundo Souza (2003, p. 16):
As reações dos indivíduos podem ser as mais diversas. Alguns funcionários resistentes podem colocar empecilhos, como meio de se defenderem de suas dificuldades em assimilar novos métodos e tecnologias. O medo do novo e do desconhecido também pode criar atritos entre as áres afetadas e o departamento de Tecnologia da Informação. Algumas áreas podem avaliar que o novo sistema irá resolver todos os problemas existentes. Outras podem esperar exatamente o contrário, ou seja, que não haverá qualquer ganho, os problemas não serão resolvidos ou mesmo se agravarão.
Como avaliar todos estes impactos? Quais as melhores abordagens? Que medidas preventivas devem ser adotadas? Como planejar e executar adequadamente as ações corretas, nos momentos certos? E quanto ao envolvimento das pessoas que serão direta ou indiretamente afetadas? Existe uma metodologia padrão de implantação de ERP?
3. Objetivo geral deste trabalho
Pretende-se com este trabalho definir um método genérico para a minimização de impactos na implantação de sistemas integrados de gestão em pequenas e médias empresas, que ainda não possuam um controle automatizado e integrado de suas principais operações. Assim, pode-se garantir uma transição segura para que estas empresas otimizem seus recursos, agilizem suas operações e obtenham os resultados que as tornarão mais competitivas e com maiores chances de sobrevivência.
4. Objetivos específicos
a) Apresentar informações disponíveis em bibliografia especializada a respeito do tema, cujas palavras-chaves sejam: ERP (Enterprise Resource Planning), Sistemas Integrados de Gestão, Impacto nas Organizações, Pequenas e Médias Empresas. Com isso, pretende-se conceituar o ERP, definir seus propósitos e tornar mais claro o porque de sua utilização.
b) Identificar os principais processos e operações de uma empresa, que devem ser levados em conta no conjunto das funcionalidades que se espera sejam atendidas pela implantação do ERP.
c) Dar exemplos de dois sistemas integrados de gestão existentes no mercado para empresas de pequeno e médio portes, os quais serão mencionados de forma resumida em relaão à suas principais características, recursos e benefícios, segundo as especificações de seus fornecedores.
d) Comentar os impactos e mudanças mais comuns a serem enfrentados antes, durante e após a implantação do ERP, assim como citar alguns métodos específicos adotados em casos reais.
e) Apresentar os principais erros e falhas cometidos na implantação de um ERP, independentemente do método utilizado, segundo publicações especializadas.
f) Propor, embasado em bibliografia e estudos de caso, um método que possa ser utilizado como referência genérica para implantação de ERP em empresas de pequeno e médio portes, com o objetivo de minimizar impactos e maximizar os efeitos positivos da mudança.
5. Fundamentação teórica
Conceituando Sistemas Integrados de Gestão (ERP)
Para Rezende (2008, p. 182), a gestão empresarial consiste nos processos funcionais necessários para a operação de uma empresa em seu dia a dia. Deve-se levar em conta os principais aspectos, tais como a otimização das atividades e dos procedimentos operacionais e gerenciais, o planejamento de investimentos, a análise dos retornos e a flexibilização da perenidade e do crescimento da empresa.
Quando se implanta uma solução ERP em uma organização, dá-se início ao processamento dos dados quotidianos das funções empresariais, o que possibilita uma integração das informações interdependentes. Na prática, o sistema de gestão é constituído por um conjunto de ferramentas capazes de integrar os diversos setores de uma organização, com o intuito de proporcionar controle sobre os dados, de forma a não haver redundância, bem como garantir que os processos envolvidos no dia-a-dia da empresa sejam realizados de forma eficaz.
Deve-se considerar que as ferramentas que compõem um ERP, além de proporcionar o efetivo controle das funcionalidades, auxiliam os processos de tomadas de decisões, com informações fornecidas em tempo real. Pela sua própria natureza de aplicação, tal sistema é desenvolvido para auxiliar os diversos níveis empresariais, desde o operacional até o estratégico, mediante o emprego de módulos inteligentes que recebem constante atualizações, a fim de se manterem sempre à frente das questões que surgem no setor corporativo.
Segundo Laudon & Laudon (2007, p. 245), os sistemas integrados de gestão são implantados e utilizados nas empresas com a finalidade de automatizar e modelar os diferentes processos de negócios. Assim, as informações são integradas através da empresa, proporcionando a eliminação de processos complexos e dispendiosos entre sistemas de computadores em diferentes áreas corporativas. Desta forma, informações que antes eram fragmentadas em sistemas distintos e dispersos, passam a fluir por todos os setores sem que haja descontinuidade e ainda podem ser compartilhadas pelos processos de negócios dos vários setores como produção, contabilidade, recursos humanos, finanças e logística.
Os sistemas integrados coletam dados dos mais importantes processos de negócios, armazenando-os em um único e abrangente arquivo de dados para serem utilizados por gerentes e pela alta administração. Com isto, obtém-se informações precisas e em tempo real, que pssibilitam a coordenação eficaz das operações diárias, bem como uma ampla visão dos processos empresariais.
Para Laudon & Laudon (2007, p. 244), os sistemas integrados coletam os dados importantes dos diferentes processos das áreas de manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing, bem como de recursos humanos, convertendo-os e mantendo-os em um único repositório central. Assim, todas as informações antes fragmentadas em sistemas distintos podem ser compartilhadas por toda a empresa, permitindo a cooperação estreita entre os setores da organização.
A título de exemplo, quando um cliente faz um pedido, os dados são transferidos automaticamente para as partes da empresa que serão envolvidas. A transação de pedido dispara uma ordem para que o depósito separe os produtos que foram solicitados e programa o envio. Por sua vez, o depósito envia uma solicitação à fábrica para que os ítens fornecidos sejam repostos. Na sequência, o departamento financeiro autoriza o crédito e a contabilidade é notificada para emitir a fatura. Finalmente, a logística providencia o envio da mercadoria ao cliente final. Durante toda a cadeia do processo, o serviço de atendimento ao cliente pode monitorar o andamento do pedido para manter o cliente informado. A Figua 1, a seguir, ilustra de forma simplificada o funcionamento dos sistemas integrados.
O'Brien (2004, p. 208) nos dá a seguinte definição de ERP aplicada ao comércio eletrônico (e-business):
Principais Processos e Operações de um ERP
Quando se trata de avaliar as necessidades de uma empresa, é preciso levar em conta o meio ambiente, principalmente seu entorno. É o que nos dizem os autores Laudon & Laudon (2007, p. 40):
Assim sendo, é preciso definir adequadamente quais são as áreas chaves de uma empresa, o que cada uma delas irá fazer, como será feito e, acima de tudo, como será realizada a integração dos processos envolvidos, antes de se definir qual sistema será adotado.
Para todos os efeitos, uma empresa, por menor que seja, irá requerer quatro funções primordiais, que são: recursos humanos, produção de bens ou serviços, vendas e finanças. Quanto maior a empresa, mais complexos serão os seus processos, exigindo uma subdivisão criteriosa das funções primordiais, bem como a especialização de seus funcionários e gestores. Consequentemente, os sistemas a serem adotados serão igualmente complexos, para possibilitar que todos os processos possam ser adequadamente coordenados e planejados.
Aliás, no que diz respeito ao planejamento, deve-se ter em mente que os sistemas integrados fornecem informações valiosíssimas para melhorar as tomadas de decisões. Uma vez tendo acesso constante e atualizado sobre as vendas e a produção, por exemplo, tais informações poderão ser utilizadas para elaborar previsões mais precisas, analisar melhor a lucratividade total dos produtos ou as estruturas de custos envolvidas no processo como um todo.
A Figura 2 mostra os principais processos empresariais reunidos em um ERP, adaptado de Laudon & Laudon (2007, p. 53).
Os processos de finanças e contabilidade incluem, principalmente: livro-razão, contas a pagar, contas a receber, ativos fixos, gerenciamento e previsão de caixa, contabilidade de custo de produto, contabilidade por centros de custos, contabilidade de ativos, contabilidade de impostos, gerenciamento de crédito e relatórios financeiros.
Os processos relacionados à área de recursos humanos incluem: gestão de pessoas, contabilização de horas trabalhadas, folha de pagamentos, planejamento e desenvolvimento de pessoal, contabilidade de benefícios, recrutamento e seleção de candidatos, administração do tempo, remuneração, planejamento de força de trabalho, gestão de sesempelho e relatórios de despesas.
Os processos de manufatura e produção incluem: seleção de fornecedores, gestão de estoque, compras de matérias primas, insumos e serviços, expedição, planejamento, programação e controle de produção, planejamento da necessidade de materiais, controle de qualidade, distribuição, execução de transporte, manutenção das instalações e equipamentos.
Os processos de vendas e marketing incluem: processamento de pedidos, cotações, contratos, configuração de produtos, determinação de preços, faturamento, verificação de crédito, gerenciamento de comissões e incentivos e planejamento de vendas.
O'Brien (2004, p. 208) nos diz que:
No caso das pequenas e médias empresas, um ERP não precisará necessariamente disponibilizar este ou aquele recurso. Por exemplo, se uma empresa terceiriza o setor de contabilidade mediante a contratação dos serviços de um escritório contábil, este módulo poderia ser suprimido ou implementado somente em uma fase posterior.
No próximo tópico, serão exemplificados dois sistemas ERP, seus principais recursos, características e benefícios, segundo os fornecedores. Ambos os sistemas, que serão chamados de ERP "A" e ERP "B", são reais, desenvolvidos e produzidos no Brasil.
Exemplos de Sistemas ERP de Mercado, Características e Benefícios
No mercado de soluções voltadas a sistemas de gestão, encontramos produtos que atendem os mais diversos portes e segmentos empresariais. A título de exemplo, o ERP "A" possui os seguintes módulos, conforme descrito em folheto informativo impresso daquele fornecedor:
a) Gestão Administrativa: incorpora conceitos de tratamento de informações contábeis, patrimoniais, fiscais e administrativas. A contabilidade deixa de ser uma receptora de documentos para lançamentos e passa a ser uma unidadede de controle e auditoria das informações.
b) Gestão Financeira: faz o tratamento das complexas operações financeiras, através de controle de contas correntes com conciliação automática, controle de cheques, adiantamentos de clientes, adiantamenos afornecedores e pagamentos de impostos com geração automática.
c) Gestão Comercial: desenvolvido para empresas que almejam aumentar a competitividade e a qualidade do atendimento ao cliente. Com funções CRM, realiza o controle integral da carteira de orçamentos e pedidos que fornecem dados para o processo de produção e expedição de pedidos, assim como para faturamento, previsão de fluxo de caixa e controle de exportações.
d) Gestão de Suprimentos: oferece recursos para melhoria nos processos de planejamento e reposição de materiais, comunicação com fornecedores, aprovação de compras, manutenção de estoques, inventários, recebimentos de materiais e análise de consumo.
e) Gestão de Manufatura: com base nos conceitos de MRP-I e MRP-II, otimiza o planejamento, programação e controle da produção com qualidade, segurança, rapidez e economia. Permite a estruturação de intens produzidos e semi-acabados, controlando os componentes por medida, posição e desenho, com várias estruturas e vários roteiros de fabricação.
f) Gestão da Qualidade: leva em conta normas ISO para fazer o controle, circulação, localização e revisão de documentos e mantém cadastrados os procedimentos. Acompanha a conformidade e controla as ações corretivas e preventivas referentes a produtos e processos, além da inspeção de componentes e produto final.
e) Gestão de Manutenção: incorpora recursos para monitoração e manutenções preventivas e corretivas para equipamentos de produção, serviço predial e veículos. Integrado às demais Gestões, controla também pneus, peças, garantias, viagens e consumos, através de orçamentos e ordens de serviço.
h) Gestão do Agronegócio: apresenta controle total da produção em aviário, com acompanhamento etapa por etapa. No módulo de grãos e sementes, fornece informações importantes sobre a produção graneleira. Além destes, o módulo de laticínios contempla todo o aspecto administrativo do produto in natura ao produto processado.
Outro conceituado sistema que aqui será denominado ERP "B", possui os seguintes módulos:
a) Manufatura: gerencia a capacidade de produção, a configuração dos produtos a serem entregues, a manutenção industrial, a manutenção da frota de veículos, o planejamento da produção e o desenvolvimento de novos produtos.
b) Finanças: possibilita a gestão eficaz do caixa, dos processos de exportação e importação, da controladoria e das finanças.
c) Manutenção: específico para gerenciamento da mantenção industrial e da manutenção de frotas. auxiliando no gerenciamento de ativos e na adoção de melhores técnicas de aproveitamento dos equipapmentos.
d) Distribuição: promove a integração dos processos industriais e do gerenciamento de armazenagem; faz o gerenciamento do transporte de cargas para embarcadores, independente de serem empresas com frotas próprias ou contratantes de transportadoras ou operadores logísticos.
e) Suprimentos: controla os processos de comércio exterior, movimentação de materiais e armazenamento.
f) Vendas: permite o gerenciamento do ciclo completo de atendimento ao cliente, processos de exportação, importação, drawback e câmbio, gestão de marketing e automação da força de vendas.
g) Gestão de Pessoas: automatiza as atividades operacionais de gestão de pessoas, controlando processos de folha de pagamento, férias, rescisões, benefícios sociais, frequência e acesso; mapeia as habilidades e competências necessárias para cada cargo, efetuando levantamento de necessidades de treinamento, planejamento de turmas e avaliações de aproveitamento; estabelece o programa de controle médico de saúde ocupacional; efetua o levantamento de áreas de risco na empresa; monitora as auditorias ambientais, trabalhando para minimizar o impacto ambiental das atividades econômicas, reduzir a geração de passivos e promover sua recuperação; proporciona um acompanhamento do cumprimento das metas e responsáveis através de mapa estratégico, na metodologia de balanced scorecard; oferece recursos para projeções de orçamento de pessoal, estruturação da política de cargos e salários e recrutamento e seleção de candidatos.
Impactos e Mudanças Enfrentados na Implantação de um ERP
Mudanças tecnológica serão inevitáveis, qualquer que seja o tamanho da empresa. Estas mudanças poderão ser mais ou menos significativas e podem abranger atualização de hardware, como instalação de cabeamento novo, aquisição de novos equipamentos de rede, atualização e aquisição de computadores. No quesito software poderá ser necessário atualizar ou adquirir um sistema de banco de dados, por exemplo.
Em pesquisa realizada pelos autores Souza et al (2003, p. 177), constatou-se que nas duas empresas pesquisadas, houve um aumento da quantidade de microcomputadores, o que levou ao uso intensivo de informática, pois até mesmo as pessoas que atuavam na área operacional passaramm a utilizar o computador para acessar o ERP.
Pode-se deduzir que o aumento da utilização dos recursos de informática, até mesmo por pessoas que nunca utilizaram um computador, causará uma sobrecarga para a área de TI, caracterizada por maior demanda por manutenção, suporte e treinamento de usuários. Assim, haverá também a necessidade de aumento do quadro funcional ou contratação de serviços terceirizados que atendam essas novas necessidades de TI.
Segundo Laudon & Laudon (2007, p. 88), a tecnologia por si só não é suficiente para tornar uma determinada organização mais competitiva, eficiente e orientada à qualidade. É necessário mudá-la para que se possa aproveitar todo o potencial da TI, desde os pequenos ajustes em atividades de trabalho até o redesenho de processos inteiros. Sem dúvida, um grande e intrincado desafio exigirá o que se chama de reengenharia dos processos de negócios (BPR - Business Process Reengeneering).
Ainda segundo os mesmos autores, neste reengenharia, os passos requeridos para a execução de uma determinada tarefa são combinados e simplificados, com o objetivo de eliminar todo trabalho classificado como repetitivo ou redundante. Para que isto funcione. é necessário que a organização faça a si mesma algumas perguntas básicas, tais como:
a) Por que fazemos o que fazemos?
b) Por que fazemos da maneira como fazemos?
c) Se fosse possível começar do zero, o que faríamos agora e como o faríamos?
Tais perguntas são aparentemente simples, porém, produzem reflexões profundas. Acima de tudo, requerem ações importantes que, se não tomadas a tempo, a implantação do sistema ERP fatalmente não proporcionará o resultado esperado e correrá o risco de fracassar.
No que diz respeito ao ritmo de tabalho, ainda segundo a pesquisa, ambas as organizações notaram um aumento significativo, traduzido por maior rapidez no atendimento às demandas, maior agilidade no cumprimento das tarefas, pela rapidez do acesso às informações oferecidas pelo sistema. No caso específico da empresa Beta, constatou-se que o tempo despendido em tarefas operacionais, assim como na manipulação e obtenção da informação passou a ser menor. Por outro lado, sobrou mais tempo para ser empregado nas atividades-fim de cada setor, nas atividades de análise de dados e nas atividades gerenciais.
Conforme Souza et al (2003, p. 180), as empresas Alfa e Beta pesquisadas sentiram a necessidade de maior preparo por parte das pessoas. A educação a nível de 2º grau tornou-se mais exigida na empresa Alfa. A outra empresa, a Beta, passou a investir mais tempo em treinamento e educação de seus funcionários. "Nesta, são disponibilizados diversos tipos de incentivos para a formação acadêmica (a maioria das pessoas em nível operacional possui 2º grau completo ou em andamento)".
O que falar então a respeito do conhecimento, ao menos básico, de informática e de ERP? Sem dúvida alguma, isto passa a ser um requisito fundamental para o desempenho das atividades funcionais e, até mesmo, eliminatório em caso de um processo de seleção. Se, algum tempo atrás, bastava que a pessoa soubesse ler e escrever para desempenhar uma função na área de produção, atualmente, devido à automação do chão de fábrica, torna-se também necessário que o operário saiba utilizar o computador e seus periféricos para executar completamente as suas atividades.
Como uma coisa puxa outra, pode-se inferir que existirá a necessidade de se aprender a utilizar outros idiomas, sobretudo o inglês técnico, para que seja possível que o usuário explore plenamente os recursos disponibilizados pelo sistema. É sempre bom ter em mente que muitos sistemas não possuem tradução para o português ou a tradução ainda está incompleta.
Em outras palavras, o ERP traz como benefício a possibilidade de se trabalhar em equipe e obter resultados significativamente melhores, pela padronização dos processo, pela agilidade que ele proporciona e por ser desnecessário que os funcionários estejam a todo tempo trocando informações verbais. Estas, como se sabe, dão origem a erros, discussões e perda de tempo.
Outros efeitos observados são: aumento do nível de controle sobre o trabalho; aumento da autonomia para a realização de tarefas e tomada de decisões rotineiras; diminuição da necessidade de supervisão direta por parte dos supervisores, que passa a ser feita pelo próprio sistema, através do controle exercido por rotinas de rastreamento nele existente; aumento das cobranças entre as pessoas das diferentes áreas, por causa da interdependência; aumento do grau de formalização, pelo fato de as informações não estarem mais com as pessoas individualmente, mas armazenadas e disponíveis no sistema (SOUZA et al, 2003, p. 184).
Segundo Souza et al (2003, p. 184), empresas que implantam ERP proporcionam aos seus colaboradores a necessidade de pensarem na organização como um todo, de tal maneira que se voltem aos objetivos organizacionais para a execução de suas atividades. Também pode-se constatar um certo aumento da visão sobre os clientes externos da organização. Exemplificando, é possível saber, devido à facilidade de acesso às informações, qual o produto está sendo produzido para um determinado cliente.
A visão mais ampla dos processos acaba por incentivar as pessoas a buscarem maior compreensão dos objetivos de seu trabalho. Em outras palavras, o autor quer dizer que os funcionários começam a questionar e a buscar respostas para o trabalho que realizam, associando estas respostas aos objetivos traçados pela empresa e compreendendo melhor a sua missão.
Há também o outro lado da moeda, que é o seguinte: se a implantação do ERP falhar ou trouxer problemas em vez de soluções, acarretará uma certa frustração e o descontentamento poderá resultar em produtividade baixa. Com isso, corre-se o risco de se perder a cooperação, resultando em baixo desempenho geral, culminando com a troca do sistema por outro mais promissor.
Principais Erros que Impactam na Implantação do ERP
Uma publicação da Computerworld (acesso em 26 de ago. 2009) relata os principais erros cometidos pelas empresas em implantações de sistemas de gestão, independentemente da metodologia utilizada, da ferramenta escolhida e do tamanho da equipe. É comum que sejam ultrapassados prazos e orçamentos, bem como os resultados acabam não correspondendo às expectativas das áreas de negócios. Até mesmo os projetos bem sucedidos apresentam problemas no seu decorrer, motivados pela cultura da empresa, mau planejamento ou brigas de egos. Eis algumas das principais falhas, segundo a mesma publicação:
a) Falta de uma camada de gerenciamento de projetos, conforme as melhores práticas ou outra metodologia que realmente funcione e que esteja presente em todas as fases.
b) Falhas no planejamento do projeto, tais como descrições mal detalhadas, diagramas e relatórios mal feitos ou inexistentes.
c) Processos críticos de negócios mal definidos, muito provavelmente, como consequência do mau planejamento, o que fatalmente acarretará em mudanças no sistema depois de pronto.
d) Falha em detalhar os processos nas pontas, devido ao não conhecimento das rotinas dos usuários, aqueles que de fato irão utilizar o sistema.
e) Falta parcial ou total de envolvimento dos utilizadores das pontas, o que poderá acarretar problemas, entre os quais, a qualidade dos dados digitados.
f) Falha no dimensionamento do sistema, de tal maneira que possa aguentar os picos de utilização, quando precisará ser exigido em carga máxima.
g) Falha no envolvimento dos patrocinadores do projeto, com documentação por escrito do escopo, isto é: tudo o que não estiver explicitamente indicado, está implicitamente excluído. É necessário que todos os envolvidos no projeto tenham consciência de que somente o que estiver documentado será realizado.
h) Dar início à implantação antes de definir o escopo, isto é, fazer as coisas acontecerem sem que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.
i) Estouro no escopo por falta de um sistema definido de gerenciamento de mudanças.
j) Modificações desnecessárias no software padrão, antes de verificar se isto será necessário.
k) Falhas nos testes, testes não validados ou indevidamente documentados.
l) Falta de treinamento ou ausência de um plano de treinamento adequado às necessidades dos usuários.
m) Falhas no carregamento dos dados do sistema ou falta de dados causada pela não existência destes dados no sistema antigo.
n) Falha na inauguração do novo sistema e o consequente desligamento do antigo, causada pela falta de definição e planejamento deste processo.
o) Dimensionamento inadequado da estrutura de suporte, falta de documentação e falhas na definição das responsabilidades dos envolvidos.
p) Testes realizados na última hora ou após a ativação do novo sistema, provocando paradas desnecessárias ou prejudicando a utilização do sistema.
3. Como Diminuir Impactos Negativos e Maximizar Efeitos Positivos
Os desafios são muitos e tão mais complexos quanto maior for o tamanho da empresa. Atualmente, existe uma quantidade apreciável de soluções de ERP para empresas de pequeno e médio portes, com recursos que atendem a todas as demandas. Existem até mesmo aqueles disponíveis em pequenas lojas de informática, livrarias, papelarias e afins, vendidos a preços bastante reduzidos, fáceis de instalar e de utilizar. Estes, em geral, são bastante específicos e limitados, voltados para empresas que estão iniciando suas operações ou que tenham um porte ainda muito pequeno.
Nestes casos, fica mais fácil escolher o sistema, pois são desenvolvidos para segmentos específicos como pequenas farmácias, transportadoras, mercados, panificadoras, lojas em geral e prestadores de serviços. Os impactos na implantação serão pequenos e mais fáceis de administrar, pois, do ponto de vista tecnológico, não exigem recursos de informática sofisticados, muito menos uma equipe de TI propriamente dita. Quanto à implantação, ela será rápida, podendo ser feita pelo próprio usuário. A utilização do sistema também é imediata, não requerendo, a princípio, um treinamento específico.
Para empresas que já tenham um porte maior ou que planejem crescer, existem softwares integrados mais elaborados e que são desenvolvidos utilizando-se inúmeros processos de negócios predefinidos. Estes, levam em conta as melhores práticas, que são as soluções ou métodos de resolução de problemas consagrados para conquistar objetivos organizacionais, de maneira consistente e eficiente.
De acordo com Laudon & Laudon (2007, p. 244), antes de implantar um ERP, as empresas precisam selecionar as funções do sistema que necessitam e desejam usar, bem como mapear todos os seus principais processos de negócios de acordo com os processos incorporados ao software. Como cada organização tem as suas peculiaridades, utilizam-se tabelas de configuração fornecidas pelo software para adaptar um recurso específico do sistema à sua maneira de trabalhar ou de fazer negócios. Tais tabelas podem ser usadas para escolher, por exemplo, se quer monitorar a receita por linha de produtos, unidade geográfica ou canal de distribuição.
Se o ERP não se adequar às operações do negócio, uma parte do software poderá ser reescrita, segundo as necessidades requeridas. Deve-se levar em conta que as alterações não poderão ser tão profundas a ponto de prejudicarem o desempenho do sistema e comprometerem a integração dos processos e informações. Neste momento, entra em cena a mudança na maneira de se trabalhar, adaptando-se aos processos disponibilizados pelo software. Assim, existe uma premissa muito importante a ser observada, para que o processo de implantação do ERP seja bem sucedido: é necessário preparar processos e pessoas.
É importante considerar que não existe uma fórmula específica que possa ser utilizada por tadas as organizações, pois existem peculiaridades a serem levadas em conta, que variam de uma organização para outra. Nenhuma tecnologia será bastante eficiente para resolver problemas causados por estratégias mal feitas ou por processos mal elaborados ou desestruturados.
Assim, necessário é que se definam as estratégias de negócios que trarão vantagens competitivas em relação aos concorrentes ou, na pior das hipóteses, que se permitam competir de igual para igual. Neste contexto, deve-se fazer a análise dos principais processos de negócios e especificar corretamente os objetivos a serem alcançados. Somente após terem sido tomados estes cuidados é que se deverá fazer a escolha do software que melhor atenda as necessidades e expectativas do negócio. Considerando-se ainda que os processos de negócios fluem rapidamente e sofrem constantes modificações, o sistema ERP escolhido deverá também ser flexível para se adaptar a tais circunstâncias.
A liderança é outro fator primordial. De nada adianta ter havido um bom planejamento, um levantamento adequado dos processos e uma escolha acertada do software se não existir um executivo capaz de conduzir o projeto e fazer as coisas acontecerem no tempo planejado e dentro dos patamares de custos estimados. Muitas e muitas demandas surgem durante a implantação, provocando mudanças no escopo que são ou desnecessárias ou inoportunas. É preciso, portanto, que o líder estabeleça o rumo e obtenha o foco necessário para que a implantação seja viável, alcance os objetivos previstos e esteja de acordo com as estratégias traçadas pela empresa.
Habilidades e competências precisam ser muito bem avaliadas pelos gerentes, a fim de se evitarem problemas e equívocos. Um erro muito comum é o de se presumir que a organização possua todas as pessoas de que necessita e que as mesmas estejam em condições de fazer com que as coisas aconteçam como previsto. Muito provalvelmente haverá a necessidade de se preparar os profissionais da empresa ou mesmo contratar pessoas capacitadas de forma efetiva ou temporária, como é o caso dos consultores especializados, os quais disponibilizam seus serviços por um prazo determinado.
Mudanças também se tornarão necessárias na infra-estrutura de tecnologia da informação e também no que diz respeito ao pessoal do setor de TI. Com muita frequência, este assunto não é tratado da maneira que merece, causando problemas que poderão atrasar ou mesmo inviabilizar o projeto. Será absolutamente necessário treinar os profissionais e prepará-los para que a transição tecnológica seja realizada rápida e consistentemente.
É importante ressaltar que uma implantação de ERP é uma experiência única, isto é, cada empresa, pelos motivos apontados anteriormente, adotará os elementos, critérios e passos que melhor se adaptem à sua estrutura operacional, econômica e de recursos humanos. Portanto, o método que descreveremos adiante deverá ser encarado como um modelo a ser utilizado por pequenas e médias empresas, que busquem soluções para serem implementadas no todo ou em partes, visando a obtenção de um resultado prático, a um custo compatível com seu porte.
Primeiro Passo: Selecionar o Sistema ERP Adequado
a) Levantar as necessidades da empresa
Estas necessidades, segundo Corrêa (apud SOUZA et al, 2003, p. 268), devem ser formalizadas mediante um documento gerado com base no consenso com a alta direção. O documento servirá para definir o que a organização como um todo pretende com a implantação do ERP, mediante resposta às seguintes questões:
b) Formar uma equipe de decisores
A implantação de um ERP afeta a organização inteira. Este é o pprincipal motivo pelo qual todas as áreas devem estar envolvidas no projeto, nomeando representantes reconhecidos e respeitados como líderes e formadores de opinião.
O número de participantes pode variar de acordo com o porte da empresa. A título de exemplo, para uma empresa de pequeno porte, sugere-se que sejam alocados pelo menos dois colaboradores, um coordenador e um eventual substituto. Já para organizações de médio porte, o grupo pode ser formado por até 15 pessoas fixas e alguns profissionais alocados para trabalhos específicos e dedicados.
Esta equipe, é bom que se saiba, fará o acompanhamento dos trabalhos necessários para a aquisição do sistema ERP em todas as suas etapas. Portanto, deverá ser constituída por elementos totalmente comprometidos com os resultados.
c) Especificar os requisitos de sistema
Esta especificação deve ser feita de acordo com as necessidades de informação, essenciais para se determinar as características funcionais, tais como processamentos, conteúdos e formatos das telas de entrada de dados, das telas de consultas e dos relatórios a serem impressos.
Hollander (apud SOUZA et al, 2003, p. 271) diz que o processo de escolha do fornecedor deve estar embasado em cinco itens de avaliação:
Como já foi comentado anteriormente, existe uma quantidade grande de fornecedores de ERP no mercado brasileiro. A escolha que melhor se adapte às necessidades da empresa deve ser feita através de um processo de seleção, levando-se em conta a solidez, a tradição, as características dos produtos oferecidos, os serviços a serem prestados e os preços de venda e manutenção do ERP.
Sugere-se fazer uma lista inicial dos possíveis fornecedores a partir de publicações especializadas, mediante a qual poderão ser obtidas as referências necessárias para se entrar em contato, através de carta ou outro meio formal. Nesta primeira comunicação, a empresa cliente precisa deixar bem claro o que deseja do fornecedor e do sistema propriamente dito. Com base nas respostas, o cliente poderá fazer uma seleção prévia dos fornecedoores candidatos a continuar no processo de seleção.
Os sistemas ERP propriamente ditos tiveram sua utilização iniciada em larga escala a partir do princípio da década de 1990. Por serem extremamente caros e de relativa complexidade, somente as empresas de grande porte podiam implantá-los. Assim, as grandes empresas fizeram as suas respectivas escolhas e, como era de se esperar, rapidamente, o mercado para estes clientes ficou saturado. Restaram as pequenas e médias empresas, que se transformaram em novos alvos das fornecedoras de ERP, as quais deram início a estratégias específicas para competir neste mercado (MENDES, 2002, p. 278).
Muitas empresas decidiram instalar sistemas ERP para restruturar seus processos de negócios, considerando-o um software necessário para executá-los de forma integrada. Por este e outros motivos, o ERP tornou-se um componente requisitado para aumentar a agilidade, a eficiência e a capacidade de resposta a clientes e fornecedores de uma empresa, principalmente aquelas que pretendem conseguir sucesso no mundo dinâmico dos negócios através da Internet. Existem dois motivos principais para ilustrar esta situação, segundo O'Brien (2004, p. 209):
a) O ERP integra e aperfeiçoa seus sistemas internos de escritório, melhorando o atendimento ao consumidor, os processos produtivos e a distribuição.
b) O ERP disponibiliza informação interfuncional vital sobre o desempenho da empresa, a fim de que os gerentes melhorem os processos decisórios.
2. Por que Implementar um Sistema de Gestão
As inúmeras empresas de pequeno e médio portes são continuamente confrontadas pela necessidade de sobreviverem de forma competitiva. É fundamental conduzir suas operações de maneira eficaz, através de um controle criterioso de suas atividades, levando em consideração as suas limitações em realizar investimentos em sistemas informatzados, tanto no que diz respeito ao hardware como ao software.
Rezende (2008, p. 182) afirma que a Gestão Empresarial pode ser conceituada como o conjunto dos processos de operação funcional quotidiana de uma empresa, com a otimização das atividades e procedimentos operacionais e gerenciais. A gestão empresarial com ERP significa sua administração geral com o uso dos recursos que este sistema pode oferecer. Ela é ainda mais facilitada quando a empresa posui o sistema integrado, corretamente implantado e amparado em uma documentação clara e eficiente.
Entretanto, segundo Souza (2003, p. 16):
"É justo considerar que esses sistemas realmente constiuem uma nova abordagem para os Sistemas de Informações das empresas, pois eles levam em consideração questões abrangentes e que afetam diretamente a gestão das organizações. Essa nova abordagem, em geral, determina mudanças amplas e significativas na organização, que exigem investimentos e esforços significativos. Ela também afeta diretamente a área de Tecnologia da Informação, exigindo novos entendimentos e novas formas de gestão de tecnologia. São sistemas que podem interferir profuncamente nas organizações, com reflexos muito amplos que precisam ser previstos, controlados e conduzidos".Isto quer dizer que existem muitos desafios e barreiras a serem vencidos dentro da empresa ou organização que tenha decidido executar mudanças em sua sistemática de trabalho.
As reações dos indivíduos podem ser as mais diversas. Alguns funcionários resistentes podem colocar empecilhos, como meio de se defenderem de suas dificuldades em assimilar novos métodos e tecnologias. O medo do novo e do desconhecido também pode criar atritos entre as áres afetadas e o departamento de Tecnologia da Informação. Algumas áreas podem avaliar que o novo sistema irá resolver todos os problemas existentes. Outras podem esperar exatamente o contrário, ou seja, que não haverá qualquer ganho, os problemas não serão resolvidos ou mesmo se agravarão.
Como avaliar todos estes impactos? Quais as melhores abordagens? Que medidas preventivas devem ser adotadas? Como planejar e executar adequadamente as ações corretas, nos momentos certos? E quanto ao envolvimento das pessoas que serão direta ou indiretamente afetadas? Existe uma metodologia padrão de implantação de ERP?
3. Objetivo geral deste trabalho
Pretende-se com este trabalho definir um método genérico para a minimização de impactos na implantação de sistemas integrados de gestão em pequenas e médias empresas, que ainda não possuam um controle automatizado e integrado de suas principais operações. Assim, pode-se garantir uma transição segura para que estas empresas otimizem seus recursos, agilizem suas operações e obtenham os resultados que as tornarão mais competitivas e com maiores chances de sobrevivência.
4. Objetivos específicos
a) Apresentar informações disponíveis em bibliografia especializada a respeito do tema, cujas palavras-chaves sejam: ERP (Enterprise Resource Planning), Sistemas Integrados de Gestão, Impacto nas Organizações, Pequenas e Médias Empresas. Com isso, pretende-se conceituar o ERP, definir seus propósitos e tornar mais claro o porque de sua utilização.
b) Identificar os principais processos e operações de uma empresa, que devem ser levados em conta no conjunto das funcionalidades que se espera sejam atendidas pela implantação do ERP.
c) Dar exemplos de dois sistemas integrados de gestão existentes no mercado para empresas de pequeno e médio portes, os quais serão mencionados de forma resumida em relaão à suas principais características, recursos e benefícios, segundo as especificações de seus fornecedores.
d) Comentar os impactos e mudanças mais comuns a serem enfrentados antes, durante e após a implantação do ERP, assim como citar alguns métodos específicos adotados em casos reais.
e) Apresentar os principais erros e falhas cometidos na implantação de um ERP, independentemente do método utilizado, segundo publicações especializadas.
f) Propor, embasado em bibliografia e estudos de caso, um método que possa ser utilizado como referência genérica para implantação de ERP em empresas de pequeno e médio portes, com o objetivo de minimizar impactos e maximizar os efeitos positivos da mudança.
5. Fundamentação teórica
Conceituando Sistemas Integrados de Gestão (ERP)
Para Rezende (2008, p. 182), a gestão empresarial consiste nos processos funcionais necessários para a operação de uma empresa em seu dia a dia. Deve-se levar em conta os principais aspectos, tais como a otimização das atividades e dos procedimentos operacionais e gerenciais, o planejamento de investimentos, a análise dos retornos e a flexibilização da perenidade e do crescimento da empresa.
Quando se implanta uma solução ERP em uma organização, dá-se início ao processamento dos dados quotidianos das funções empresariais, o que possibilita uma integração das informações interdependentes. Na prática, o sistema de gestão é constituído por um conjunto de ferramentas capazes de integrar os diversos setores de uma organização, com o intuito de proporcionar controle sobre os dados, de forma a não haver redundância, bem como garantir que os processos envolvidos no dia-a-dia da empresa sejam realizados de forma eficaz.
Deve-se considerar que as ferramentas que compõem um ERP, além de proporcionar o efetivo controle das funcionalidades, auxiliam os processos de tomadas de decisões, com informações fornecidas em tempo real. Pela sua própria natureza de aplicação, tal sistema é desenvolvido para auxiliar os diversos níveis empresariais, desde o operacional até o estratégico, mediante o emprego de módulos inteligentes que recebem constante atualizações, a fim de se manterem sempre à frente das questões que surgem no setor corporativo.
Segundo Laudon & Laudon (2007, p. 245), os sistemas integrados de gestão são implantados e utilizados nas empresas com a finalidade de automatizar e modelar os diferentes processos de negócios. Assim, as informações são integradas através da empresa, proporcionando a eliminação de processos complexos e dispendiosos entre sistemas de computadores em diferentes áreas corporativas. Desta forma, informações que antes eram fragmentadas em sistemas distintos e dispersos, passam a fluir por todos os setores sem que haja descontinuidade e ainda podem ser compartilhadas pelos processos de negócios dos vários setores como produção, contabilidade, recursos humanos, finanças e logística.
Os sistemas integrados coletam dados dos mais importantes processos de negócios, armazenando-os em um único e abrangente arquivo de dados para serem utilizados por gerentes e pela alta administração. Com isto, obtém-se informações precisas e em tempo real, que pssibilitam a coordenação eficaz das operações diárias, bem como uma ampla visão dos processos empresariais.
Para Laudon & Laudon (2007, p. 244), os sistemas integrados coletam os dados importantes dos diferentes processos das áreas de manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing, bem como de recursos humanos, convertendo-os e mantendo-os em um único repositório central. Assim, todas as informações antes fragmentadas em sistemas distintos podem ser compartilhadas por toda a empresa, permitindo a cooperação estreita entre os setores da organização.
A título de exemplo, quando um cliente faz um pedido, os dados são transferidos automaticamente para as partes da empresa que serão envolvidas. A transação de pedido dispara uma ordem para que o depósito separe os produtos que foram solicitados e programa o envio. Por sua vez, o depósito envia uma solicitação à fábrica para que os ítens fornecidos sejam repostos. Na sequência, o departamento financeiro autoriza o crédito e a contabilidade é notificada para emitir a fatura. Finalmente, a logística providencia o envio da mercadoria ao cliente final. Durante toda a cadeia do processo, o serviço de atendimento ao cliente pode monitorar o andamento do pedido para manter o cliente informado. A Figua 1, a seguir, ilustra de forma simplificada o funcionamento dos sistemas integrados.
 |
| Figura 1 - Esquema básico de um ERP |
"O planejamento de recursos empresariais (ERP) é a espinha dorsal do e-business. Em outras palavras, o ERP é um sistema operacional de uma empresa, semelhante ao que é o sistema operacional Windows para as operações internas de um escritório."Segundo Souza et al (2003, p. 64), os sistemas ERP são formados por sistemas integrados adquiridos no formato de pacotes comerciais, cuja finalidade primordial é dar suporte às principais operações de uma empresa industrial. Tais operações, de acordo com o autor, são: suprimentos, manufatura, manutenção, administração financeira, contabilidade e recursos humanos. Considera o autor que, embora o ERP tenha sido originado para atender principalmente as empresas industriais, estão atualmente ampliando sua abrangência. Empresas dos setores relacionados ao comércio, distribuição, utilidades e financeiro, por exemplo, já fizeram implantação de ERP.
Principais Processos e Operações de um ERP
Quando se trata de avaliar as necessidades de uma empresa, é preciso levar em conta o meio ambiente, principalmente seu entorno. É o que nos dizem os autores Laudon & Laudon (2007, p. 40):
"Com efeito, as empresas dependem fundamentalmente do seu entorno para ter acesso a capital, mão-de-obra, clientes, novas tecnologias, serviços, produtos, mercados estáveis e sistemas jurídicos, além de recursos educacionais em geral."O ambiente muda constantemente e, para que qualquer negócio sobreviva e prospere, é necessário que a emptresa esteja atenta e preparada para avaliar tudo o que se passa à sua volta. As mudanças políticas, econômicas, tecnológicas, inclusive as de caráter global, precisam ser adequadamente identificadas e compartilhadas com fornecedores, clientes, acionistas, órgãos reguladores e parceiros de logística (LAUDON & LAUDON, 2007, p. 40).
Assim sendo, é preciso definir adequadamente quais são as áreas chaves de uma empresa, o que cada uma delas irá fazer, como será feito e, acima de tudo, como será realizada a integração dos processos envolvidos, antes de se definir qual sistema será adotado.
Para todos os efeitos, uma empresa, por menor que seja, irá requerer quatro funções primordiais, que são: recursos humanos, produção de bens ou serviços, vendas e finanças. Quanto maior a empresa, mais complexos serão os seus processos, exigindo uma subdivisão criteriosa das funções primordiais, bem como a especialização de seus funcionários e gestores. Consequentemente, os sistemas a serem adotados serão igualmente complexos, para possibilitar que todos os processos possam ser adequadamente coordenados e planejados.
Aliás, no que diz respeito ao planejamento, deve-se ter em mente que os sistemas integrados fornecem informações valiosíssimas para melhorar as tomadas de decisões. Uma vez tendo acesso constante e atualizado sobre as vendas e a produção, por exemplo, tais informações poderão ser utilizadas para elaborar previsões mais precisas, analisar melhor a lucratividade total dos produtos ou as estruturas de custos envolvidas no processo como um todo.
A Figura 2 mostra os principais processos empresariais reunidos em um ERP, adaptado de Laudon & Laudon (2007, p. 53).
 |
| Figura 2 - Principais processos empresariais |
Os processos relacionados à área de recursos humanos incluem: gestão de pessoas, contabilização de horas trabalhadas, folha de pagamentos, planejamento e desenvolvimento de pessoal, contabilidade de benefícios, recrutamento e seleção de candidatos, administração do tempo, remuneração, planejamento de força de trabalho, gestão de sesempelho e relatórios de despesas.
Os processos de manufatura e produção incluem: seleção de fornecedores, gestão de estoque, compras de matérias primas, insumos e serviços, expedição, planejamento, programação e controle de produção, planejamento da necessidade de materiais, controle de qualidade, distribuição, execução de transporte, manutenção das instalações e equipamentos.
Os processos de vendas e marketing incluem: processamento de pedidos, cotações, contratos, configuração de produtos, determinação de preços, faturamento, verificação de crédito, gerenciamento de comissões e incentivos e planejamento de vendas.
O'Brien (2004, p. 208) nos diz que:
"O planejamento de recursos empresariais (ERP) é um sistema interfuncional que atua como uma estrutura para integrar e automatizar muitos dos processos de negócios que devem ser realizados pelas funções de produção, logística, distribuição, contabilidade, finanças e de recursos humanos de uma empresa. O programa ERP é uma família de módulos de software que apoia as atividades da empresa envolvidas nesses processos vitais internos. Para uma empresa industrial, por exemplo, o software ERP geralmente irá acompanhar a situação das vendas, estoques, expedição e faturamento, como também as necessidades previstas de matérias-primas e de recursos humanos".A Figura 3 ilustra os principais componentes de aplicação de um sistema ERP, segundo O'Brien (2004, p. 208).
 | |||
| Figura 3 - Principais componentes de um ERP |
No caso das pequenas e médias empresas, um ERP não precisará necessariamente disponibilizar este ou aquele recurso. Por exemplo, se uma empresa terceiriza o setor de contabilidade mediante a contratação dos serviços de um escritório contábil, este módulo poderia ser suprimido ou implementado somente em uma fase posterior.
No próximo tópico, serão exemplificados dois sistemas ERP, seus principais recursos, características e benefícios, segundo os fornecedores. Ambos os sistemas, que serão chamados de ERP "A" e ERP "B", são reais, desenvolvidos e produzidos no Brasil.
Exemplos de Sistemas ERP de Mercado, Características e Benefícios
No mercado de soluções voltadas a sistemas de gestão, encontramos produtos que atendem os mais diversos portes e segmentos empresariais. A título de exemplo, o ERP "A" possui os seguintes módulos, conforme descrito em folheto informativo impresso daquele fornecedor:
a) Gestão Administrativa: incorpora conceitos de tratamento de informações contábeis, patrimoniais, fiscais e administrativas. A contabilidade deixa de ser uma receptora de documentos para lançamentos e passa a ser uma unidadede de controle e auditoria das informações.
b) Gestão Financeira: faz o tratamento das complexas operações financeiras, através de controle de contas correntes com conciliação automática, controle de cheques, adiantamentos de clientes, adiantamenos afornecedores e pagamentos de impostos com geração automática.
c) Gestão Comercial: desenvolvido para empresas que almejam aumentar a competitividade e a qualidade do atendimento ao cliente. Com funções CRM, realiza o controle integral da carteira de orçamentos e pedidos que fornecem dados para o processo de produção e expedição de pedidos, assim como para faturamento, previsão de fluxo de caixa e controle de exportações.
d) Gestão de Suprimentos: oferece recursos para melhoria nos processos de planejamento e reposição de materiais, comunicação com fornecedores, aprovação de compras, manutenção de estoques, inventários, recebimentos de materiais e análise de consumo.
e) Gestão de Manufatura: com base nos conceitos de MRP-I e MRP-II, otimiza o planejamento, programação e controle da produção com qualidade, segurança, rapidez e economia. Permite a estruturação de intens produzidos e semi-acabados, controlando os componentes por medida, posição e desenho, com várias estruturas e vários roteiros de fabricação.
f) Gestão da Qualidade: leva em conta normas ISO para fazer o controle, circulação, localização e revisão de documentos e mantém cadastrados os procedimentos. Acompanha a conformidade e controla as ações corretivas e preventivas referentes a produtos e processos, além da inspeção de componentes e produto final.
e) Gestão de Manutenção: incorpora recursos para monitoração e manutenções preventivas e corretivas para equipamentos de produção, serviço predial e veículos. Integrado às demais Gestões, controla também pneus, peças, garantias, viagens e consumos, através de orçamentos e ordens de serviço.
h) Gestão do Agronegócio: apresenta controle total da produção em aviário, com acompanhamento etapa por etapa. No módulo de grãos e sementes, fornece informações importantes sobre a produção graneleira. Além destes, o módulo de laticínios contempla todo o aspecto administrativo do produto in natura ao produto processado.
Outro conceituado sistema que aqui será denominado ERP "B", possui os seguintes módulos:
a) Manufatura: gerencia a capacidade de produção, a configuração dos produtos a serem entregues, a manutenção industrial, a manutenção da frota de veículos, o planejamento da produção e o desenvolvimento de novos produtos.
b) Finanças: possibilita a gestão eficaz do caixa, dos processos de exportação e importação, da controladoria e das finanças.
c) Manutenção: específico para gerenciamento da mantenção industrial e da manutenção de frotas. auxiliando no gerenciamento de ativos e na adoção de melhores técnicas de aproveitamento dos equipapmentos.
d) Distribuição: promove a integração dos processos industriais e do gerenciamento de armazenagem; faz o gerenciamento do transporte de cargas para embarcadores, independente de serem empresas com frotas próprias ou contratantes de transportadoras ou operadores logísticos.
e) Suprimentos: controla os processos de comércio exterior, movimentação de materiais e armazenamento.
f) Vendas: permite o gerenciamento do ciclo completo de atendimento ao cliente, processos de exportação, importação, drawback e câmbio, gestão de marketing e automação da força de vendas.
g) Gestão de Pessoas: automatiza as atividades operacionais de gestão de pessoas, controlando processos de folha de pagamento, férias, rescisões, benefícios sociais, frequência e acesso; mapeia as habilidades e competências necessárias para cada cargo, efetuando levantamento de necessidades de treinamento, planejamento de turmas e avaliações de aproveitamento; estabelece o programa de controle médico de saúde ocupacional; efetua o levantamento de áreas de risco na empresa; monitora as auditorias ambientais, trabalhando para minimizar o impacto ambiental das atividades econômicas, reduzir a geração de passivos e promover sua recuperação; proporciona um acompanhamento do cumprimento das metas e responsáveis através de mapa estratégico, na metodologia de balanced scorecard; oferece recursos para projeções de orçamento de pessoal, estruturação da política de cargos e salários e recrutamento e seleção de candidatos.
Impactos e Mudanças Enfrentados na Implantação de um ERP
- Quanto à infraestrutura de Tecnologia da Informação
Mudanças tecnológica serão inevitáveis, qualquer que seja o tamanho da empresa. Estas mudanças poderão ser mais ou menos significativas e podem abranger atualização de hardware, como instalação de cabeamento novo, aquisição de novos equipamentos de rede, atualização e aquisição de computadores. No quesito software poderá ser necessário atualizar ou adquirir um sistema de banco de dados, por exemplo.
Em pesquisa realizada pelos autores Souza et al (2003, p. 177), constatou-se que nas duas empresas pesquisadas, houve um aumento da quantidade de microcomputadores, o que levou ao uso intensivo de informática, pois até mesmo as pessoas que atuavam na área operacional passaramm a utilizar o computador para acessar o ERP.
Pode-se deduzir que o aumento da utilização dos recursos de informática, até mesmo por pessoas que nunca utilizaram um computador, causará uma sobrecarga para a área de TI, caracterizada por maior demanda por manutenção, suporte e treinamento de usuários. Assim, haverá também a necessidade de aumento do quadro funcional ou contratação de serviços terceirizados que atendam essas novas necessidades de TI.
- Quanto aos processos de trabalho e à gestão
Segundo Laudon & Laudon (2007, p. 88), a tecnologia por si só não é suficiente para tornar uma determinada organização mais competitiva, eficiente e orientada à qualidade. É necessário mudá-la para que se possa aproveitar todo o potencial da TI, desde os pequenos ajustes em atividades de trabalho até o redesenho de processos inteiros. Sem dúvida, um grande e intrincado desafio exigirá o que se chama de reengenharia dos processos de negócios (BPR - Business Process Reengeneering).
Ainda segundo os mesmos autores, neste reengenharia, os passos requeridos para a execução de uma determinada tarefa são combinados e simplificados, com o objetivo de eliminar todo trabalho classificado como repetitivo ou redundante. Para que isto funcione. é necessário que a organização faça a si mesma algumas perguntas básicas, tais como:
a) Por que fazemos o que fazemos?
b) Por que fazemos da maneira como fazemos?
c) Se fosse possível começar do zero, o que faríamos agora e como o faríamos?
Tais perguntas são aparentemente simples, porém, produzem reflexões profundas. Acima de tudo, requerem ações importantes que, se não tomadas a tempo, a implantação do sistema ERP fatalmente não proporcionará o resultado esperado e correrá o risco de fracassar.
- Quanto aos produtos e à eficácia organizacional
"Na Beta, os entrevistados colocaram que houve aumento de produtividade, visto que há menos pessoas nas áreas-meio para realizar as mesmas tarefas e nas demais áreas se trabalha com o mesmo número de pessoas, pela racionalização dos processos. Contudo, não houve uma mensuração concreta dos resultados em termos de produtividade, conta-se somente com a percepção dos envolvidos na mudança. Na Alfa, os entrevistados afirmaram que ainda é cedo para identificar mudanças nesse sentido, mas acreditam que a tendência é de um aumento da produtividade, pelos mesmos motivos apontados pela Beta".Com isto, os autores concluem que não ocorreu em nenhuma das empresas redução significativa no custo final dos produtos, bem como não foi percebida alteração em razão das informações oferecidas pelo sistema. Por outro lado, houve uma percepção de melhora na imagem da empresa Alfa, pois a implantação do ERP passou a ideia de que a empresa estava se atualizando e se rejuvenescendo. Na empresa Beta, por sua vez, foi constatado um fortalecimento da imagem organizacional diante do mercado, pelo fato de a empresa ser uma referência de implantação no país.
No que diz respeito ao ritmo de tabalho, ainda segundo a pesquisa, ambas as organizações notaram um aumento significativo, traduzido por maior rapidez no atendimento às demandas, maior agilidade no cumprimento das tarefas, pela rapidez do acesso às informações oferecidas pelo sistema. No caso específico da empresa Beta, constatou-se que o tempo despendido em tarefas operacionais, assim como na manipulação e obtenção da informação passou a ser menor. Por outro lado, sobrou mais tempo para ser empregado nas atividades-fim de cada setor, nas atividades de análise de dados e nas atividades gerenciais.
- Quanto à qualificação técnica das pessoas
Conforme Souza et al (2003, p. 180), as empresas Alfa e Beta pesquisadas sentiram a necessidade de maior preparo por parte das pessoas. A educação a nível de 2º grau tornou-se mais exigida na empresa Alfa. A outra empresa, a Beta, passou a investir mais tempo em treinamento e educação de seus funcionários. "Nesta, são disponibilizados diversos tipos de incentivos para a formação acadêmica (a maioria das pessoas em nível operacional possui 2º grau completo ou em andamento)".
O que falar então a respeito do conhecimento, ao menos básico, de informática e de ERP? Sem dúvida alguma, isto passa a ser um requisito fundamental para o desempenho das atividades funcionais e, até mesmo, eliminatório em caso de um processo de seleção. Se, algum tempo atrás, bastava que a pessoa soubesse ler e escrever para desempenhar uma função na área de produção, atualmente, devido à automação do chão de fábrica, torna-se também necessário que o operário saiba utilizar o computador e seus periféricos para executar completamente as suas atividades.
Como uma coisa puxa outra, pode-se inferir que existirá a necessidade de se aprender a utilizar outros idiomas, sobretudo o inglês técnico, para que seja possível que o usuário explore plenamente os recursos disponibilizados pelo sistema. É sempre bom ter em mente que muitos sistemas não possuem tradução para o português ou a tradução ainda está incompleta.
- Quanto aos mecanismos de coordenação
Em outras palavras, o ERP traz como benefício a possibilidade de se trabalhar em equipe e obter resultados significativamente melhores, pela padronização dos processo, pela agilidade que ele proporciona e por ser desnecessário que os funcionários estejam a todo tempo trocando informações verbais. Estas, como se sabe, dão origem a erros, discussões e perda de tempo.
- Quanto às partes básicas da organização
"Da mesma forma, em ambas as empresas, houve demissões de pessoas (ainda que em número reduzido) que não tiveram condições de se adaptar à nova tecnologia. A esse respeito, na Beta houve maior preocupação com o treinamento dos funcionários (o que faz parte de sua política). Essa tomou a postura de realocar as pessoas e investir mais fortemente em treinamento, o que garantiu maior tranquilidade ao processo de mudança. Já a Alfa, ao contrário da Beta, demonstrou ter maior preocupação em reduzir seu quadro funcional, isso tendo ficado evidente para todos os funcionários desde a comunicação inicial da mudança, o que gerou um clima interno desfavorável".
- Quanto ao desenho das organizações
Outros efeitos observados são: aumento do nível de controle sobre o trabalho; aumento da autonomia para a realização de tarefas e tomada de decisões rotineiras; diminuição da necessidade de supervisão direta por parte dos supervisores, que passa a ser feita pelo próprio sistema, através do controle exercido por rotinas de rastreamento nele existente; aumento das cobranças entre as pessoas das diferentes áreas, por causa da interdependência; aumento do grau de formalização, pelo fato de as informações não estarem mais com as pessoas individualmente, mas armazenadas e disponíveis no sistema (SOUZA et al, 2003, p. 184).
- Quanto à cultura organizacional
Segundo Souza et al (2003, p. 184), empresas que implantam ERP proporcionam aos seus colaboradores a necessidade de pensarem na organização como um todo, de tal maneira que se voltem aos objetivos organizacionais para a execução de suas atividades. Também pode-se constatar um certo aumento da visão sobre os clientes externos da organização. Exemplificando, é possível saber, devido à facilidade de acesso às informações, qual o produto está sendo produzido para um determinado cliente.
A visão mais ampla dos processos acaba por incentivar as pessoas a buscarem maior compreensão dos objetivos de seu trabalho. Em outras palavras, o autor quer dizer que os funcionários começam a questionar e a buscar respostas para o trabalho que realizam, associando estas respostas aos objetivos traçados pela empresa e compreendendo melhor a sua missão.
- Quanto à motivação dos funcionários
Há também o outro lado da moeda, que é o seguinte: se a implantação do ERP falhar ou trouxer problemas em vez de soluções, acarretará uma certa frustração e o descontentamento poderá resultar em produtividade baixa. Com isso, corre-se o risco de se perder a cooperação, resultando em baixo desempenho geral, culminando com a troca do sistema por outro mais promissor.
- Quanto às habilidades e capacidades requeridas
"Em ambas passou a existir maior necessidade de disciplina na realização do trabalho por parte dos funcionários que utilizam o sistema, uma vez que ele exige que todas as movimentações físicas sejam documentadas. Da mesma forma, a necessidade de explorar o sistema exige maior preparo para pesquisá-lo e analisá-lo, o que faz com que hoje se valorize mais a capacidade analítica dos funcionários. Eles precisam ter mais curiosodade e iniciativa para usufruir as funcionalidades do sistema. Também passou a ser mais valorizada a capacidade de trabalhar em grupo, pois, como já mencionado, cada alteração no ERP exige um estudo de suas repercussões nas diversas áreas, fazendo com que as pessoas interajam com maior intensidade. Por outro lado, uma vez que aumentou a rapidez dos processos de trabalho, também se exige atualmente que as pessoas sejam mais comprometidas e mais ágeis, pois as informações estão disponíveis em tempo real, de forma que a procrastinação na execução das tarefas não mais é aceita".Vemos na descrição acima algumas palavras que resumem significativamente o efeito do ERP sobre as habilidades e capacidades das pessoas. São elas: disciplina, capacidade de análise, iniciativa, interatividade e compromentimento. Assim pode-se conluir que as pessoas que não tiverem ou não desenvolverem estas qualidades estarão condenadas ao afastamento.
Principais Erros que Impactam na Implantação do ERP
Uma publicação da Computerworld (acesso em 26 de ago. 2009) relata os principais erros cometidos pelas empresas em implantações de sistemas de gestão, independentemente da metodologia utilizada, da ferramenta escolhida e do tamanho da equipe. É comum que sejam ultrapassados prazos e orçamentos, bem como os resultados acabam não correspondendo às expectativas das áreas de negócios. Até mesmo os projetos bem sucedidos apresentam problemas no seu decorrer, motivados pela cultura da empresa, mau planejamento ou brigas de egos. Eis algumas das principais falhas, segundo a mesma publicação:
a) Falta de uma camada de gerenciamento de projetos, conforme as melhores práticas ou outra metodologia que realmente funcione e que esteja presente em todas as fases.
b) Falhas no planejamento do projeto, tais como descrições mal detalhadas, diagramas e relatórios mal feitos ou inexistentes.
c) Processos críticos de negócios mal definidos, muito provavelmente, como consequência do mau planejamento, o que fatalmente acarretará em mudanças no sistema depois de pronto.
d) Falha em detalhar os processos nas pontas, devido ao não conhecimento das rotinas dos usuários, aqueles que de fato irão utilizar o sistema.
e) Falta parcial ou total de envolvimento dos utilizadores das pontas, o que poderá acarretar problemas, entre os quais, a qualidade dos dados digitados.
f) Falha no dimensionamento do sistema, de tal maneira que possa aguentar os picos de utilização, quando precisará ser exigido em carga máxima.
g) Falha no envolvimento dos patrocinadores do projeto, com documentação por escrito do escopo, isto é: tudo o que não estiver explicitamente indicado, está implicitamente excluído. É necessário que todos os envolvidos no projeto tenham consciência de que somente o que estiver documentado será realizado.
h) Dar início à implantação antes de definir o escopo, isto é, fazer as coisas acontecerem sem que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.
i) Estouro no escopo por falta de um sistema definido de gerenciamento de mudanças.
j) Modificações desnecessárias no software padrão, antes de verificar se isto será necessário.
k) Falhas nos testes, testes não validados ou indevidamente documentados.
l) Falta de treinamento ou ausência de um plano de treinamento adequado às necessidades dos usuários.
m) Falhas no carregamento dos dados do sistema ou falta de dados causada pela não existência destes dados no sistema antigo.
n) Falha na inauguração do novo sistema e o consequente desligamento do antigo, causada pela falta de definição e planejamento deste processo.
o) Dimensionamento inadequado da estrutura de suporte, falta de documentação e falhas na definição das responsabilidades dos envolvidos.
p) Testes realizados na última hora ou após a ativação do novo sistema, provocando paradas desnecessárias ou prejudicando a utilização do sistema.
3. Como Diminuir Impactos Negativos e Maximizar Efeitos Positivos
Os desafios são muitos e tão mais complexos quanto maior for o tamanho da empresa. Atualmente, existe uma quantidade apreciável de soluções de ERP para empresas de pequeno e médio portes, com recursos que atendem a todas as demandas. Existem até mesmo aqueles disponíveis em pequenas lojas de informática, livrarias, papelarias e afins, vendidos a preços bastante reduzidos, fáceis de instalar e de utilizar. Estes, em geral, são bastante específicos e limitados, voltados para empresas que estão iniciando suas operações ou que tenham um porte ainda muito pequeno.
Nestes casos, fica mais fácil escolher o sistema, pois são desenvolvidos para segmentos específicos como pequenas farmácias, transportadoras, mercados, panificadoras, lojas em geral e prestadores de serviços. Os impactos na implantação serão pequenos e mais fáceis de administrar, pois, do ponto de vista tecnológico, não exigem recursos de informática sofisticados, muito menos uma equipe de TI propriamente dita. Quanto à implantação, ela será rápida, podendo ser feita pelo próprio usuário. A utilização do sistema também é imediata, não requerendo, a princípio, um treinamento específico.
Para empresas que já tenham um porte maior ou que planejem crescer, existem softwares integrados mais elaborados e que são desenvolvidos utilizando-se inúmeros processos de negócios predefinidos. Estes, levam em conta as melhores práticas, que são as soluções ou métodos de resolução de problemas consagrados para conquistar objetivos organizacionais, de maneira consistente e eficiente.
De acordo com Laudon & Laudon (2007, p. 244), antes de implantar um ERP, as empresas precisam selecionar as funções do sistema que necessitam e desejam usar, bem como mapear todos os seus principais processos de negócios de acordo com os processos incorporados ao software. Como cada organização tem as suas peculiaridades, utilizam-se tabelas de configuração fornecidas pelo software para adaptar um recurso específico do sistema à sua maneira de trabalhar ou de fazer negócios. Tais tabelas podem ser usadas para escolher, por exemplo, se quer monitorar a receita por linha de produtos, unidade geográfica ou canal de distribuição.
Se o ERP não se adequar às operações do negócio, uma parte do software poderá ser reescrita, segundo as necessidades requeridas. Deve-se levar em conta que as alterações não poderão ser tão profundas a ponto de prejudicarem o desempenho do sistema e comprometerem a integração dos processos e informações. Neste momento, entra em cena a mudança na maneira de se trabalhar, adaptando-se aos processos disponibilizados pelo software. Assim, existe uma premissa muito importante a ser observada, para que o processo de implantação do ERP seja bem sucedido: é necessário preparar processos e pessoas.
É importante considerar que não existe uma fórmula específica que possa ser utilizada por tadas as organizações, pois existem peculiaridades a serem levadas em conta, que variam de uma organização para outra. Nenhuma tecnologia será bastante eficiente para resolver problemas causados por estratégias mal feitas ou por processos mal elaborados ou desestruturados.
Assim, necessário é que se definam as estratégias de negócios que trarão vantagens competitivas em relação aos concorrentes ou, na pior das hipóteses, que se permitam competir de igual para igual. Neste contexto, deve-se fazer a análise dos principais processos de negócios e especificar corretamente os objetivos a serem alcançados. Somente após terem sido tomados estes cuidados é que se deverá fazer a escolha do software que melhor atenda as necessidades e expectativas do negócio. Considerando-se ainda que os processos de negócios fluem rapidamente e sofrem constantes modificações, o sistema ERP escolhido deverá também ser flexível para se adaptar a tais circunstâncias.
A liderança é outro fator primordial. De nada adianta ter havido um bom planejamento, um levantamento adequado dos processos e uma escolha acertada do software se não existir um executivo capaz de conduzir o projeto e fazer as coisas acontecerem no tempo planejado e dentro dos patamares de custos estimados. Muitas e muitas demandas surgem durante a implantação, provocando mudanças no escopo que são ou desnecessárias ou inoportunas. É preciso, portanto, que o líder estabeleça o rumo e obtenha o foco necessário para que a implantação seja viável, alcance os objetivos previstos e esteja de acordo com as estratégias traçadas pela empresa.
Habilidades e competências precisam ser muito bem avaliadas pelos gerentes, a fim de se evitarem problemas e equívocos. Um erro muito comum é o de se presumir que a organização possua todas as pessoas de que necessita e que as mesmas estejam em condições de fazer com que as coisas aconteçam como previsto. Muito provalvelmente haverá a necessidade de se preparar os profissionais da empresa ou mesmo contratar pessoas capacitadas de forma efetiva ou temporária, como é o caso dos consultores especializados, os quais disponibilizam seus serviços por um prazo determinado.
Mudanças também se tornarão necessárias na infra-estrutura de tecnologia da informação e também no que diz respeito ao pessoal do setor de TI. Com muita frequência, este assunto não é tratado da maneira que merece, causando problemas que poderão atrasar ou mesmo inviabilizar o projeto. Será absolutamente necessário treinar os profissionais e prepará-los para que a transição tecnológica seja realizada rápida e consistentemente.
É importante ressaltar que uma implantação de ERP é uma experiência única, isto é, cada empresa, pelos motivos apontados anteriormente, adotará os elementos, critérios e passos que melhor se adaptem à sua estrutura operacional, econômica e de recursos humanos. Portanto, o método que descreveremos adiante deverá ser encarado como um modelo a ser utilizado por pequenas e médias empresas, que busquem soluções para serem implementadas no todo ou em partes, visando a obtenção de um resultado prático, a um custo compatível com seu porte.
Primeiro Passo: Selecionar o Sistema ERP Adequado
a) Levantar as necessidades da empresa
Estas necessidades, segundo Corrêa (apud SOUZA et al, 2003, p. 268), devem ser formalizadas mediante um documento gerado com base no consenso com a alta direção. O documento servirá para definir o que a organização como um todo pretende com a implantação do ERP, mediante resposta às seguintes questões:
- Melhoria esperada no desempenho geral da empresa.
- Prazos a serem cumpridos em todas as etapas.
- Recursos materiais e humanos a serem comprometidos.
- Estudo dos custos e benefícios da implantação.
b) Formar uma equipe de decisores
A implantação de um ERP afeta a organização inteira. Este é o pprincipal motivo pelo qual todas as áreas devem estar envolvidas no projeto, nomeando representantes reconhecidos e respeitados como líderes e formadores de opinião.
O número de participantes pode variar de acordo com o porte da empresa. A título de exemplo, para uma empresa de pequeno porte, sugere-se que sejam alocados pelo menos dois colaboradores, um coordenador e um eventual substituto. Já para organizações de médio porte, o grupo pode ser formado por até 15 pessoas fixas e alguns profissionais alocados para trabalhos específicos e dedicados.
Esta equipe, é bom que se saiba, fará o acompanhamento dos trabalhos necessários para a aquisição do sistema ERP em todas as suas etapas. Portanto, deverá ser constituída por elementos totalmente comprometidos com os resultados.
c) Especificar os requisitos de sistema
Esta especificação deve ser feita de acordo com as necessidades de informação, essenciais para se determinar as características funcionais, tais como processamentos, conteúdos e formatos das telas de entrada de dados, das telas de consultas e dos relatórios a serem impressos.
Hollander (apud SOUZA et al, 2003, p. 271) diz que o processo de escolha do fornecedor deve estar embasado em cinco itens de avaliação:
- Requisitos correntes: estão ligados às áreas de negócio da organização.
- Requisitos futuros: são aqueles modificados ao longo do tempo.
- Requisitos de implementabilidade: são os que determinam quais as chances de o ERP ser efetivamente utilizado.
- Requisitos de suportabilidade: são aqueles que permitem avaliar a relação da organização com o fornecedor, quando o mesmo entrar em produção.
- Requisitos de custos: devem ser avaliados de acordo com critérios e pesos definidos e são basicamente os custos de investimento e as despesas operacionais anuais necessárias para manter o ERP.
Como já foi comentado anteriormente, existe uma quantidade grande de fornecedores de ERP no mercado brasileiro. A escolha que melhor se adapte às necessidades da empresa deve ser feita através de um processo de seleção, levando-se em conta a solidez, a tradição, as características dos produtos oferecidos, os serviços a serem prestados e os preços de venda e manutenção do ERP.
Sugere-se fazer uma lista inicial dos possíveis fornecedores a partir de publicações especializadas, mediante a qual poderão ser obtidas as referências necessárias para se entrar em contato, através de carta ou outro meio formal. Nesta primeira comunicação, a empresa cliente precisa deixar bem claro o que deseja do fornecedor e do sistema propriamente dito. Com base nas respostas, o cliente poderá fazer uma seleção prévia dos fornecedoores candidatos a continuar no processo de seleção.
e) Solicitar proposta comercial
Consiste em elaborar um documento onde deixa claro aos fornecedores pré-selecionados quais as reais necessidades da empresa, ramo de atividade, volumes de negócios e transações, controles exitentes, perspectivas de crescimento, compatibilidades requeridas, dentre outras.
Como resposta, os fornecedores devem definir quais os produtos e serviços estão contemplados em sua oferta, incluindo informações sobre manutenção, garantia, responsabilidade, implantação, condições de devolução, prazos de entrega e treinamentos a serem ninistrados aos usuários (VIDAL, apud SOUZA et al 2003, p. 275).
Outra recomendação quanto às propostas dos fornecedores é apresentar toda e qualquer informação que evidencie as garantias da execução integral do projeto e o comprometimento dos mesmos em relação à qualidade dos produtos e serviços.
f) Selecionar o fornecedor
As respostas contidas nas propostas são verificadas e devidamente corrigidas, para que se monte uma tabela com as pontuações obtidas por cada proponente. A partir daí, pode-se chegar ao perfil de sistema ERP mais adequado à organização.
Segundo Hollander (apud SOUZA et al, 2003, p. 277), o término do ciclo de atividades principais da etapa de seleção do sistema ERP implica no retorno ao princípio onde tudo começou, ou seja, ao primenro nível de requisitos. Esta idéia pode ser exemplificada na tabela abaixo, onde temos uma situação hipotética.
Na Tabela 1, podemos observar que a empresa fictícia teria optado por dar maior importância aos requisitos correntes. Em segundo lugar, temos os requisitos futuros. Já os custos foram considerados o requisito menos importante, sinalizando que a empresa prefere pagar um pouco mais por um sistema que melhor satisfaça os demais requisitos. Desta forma, podemos perceber que o sistema ERP do fornecedor B, pelo total da pontuação recebida, seria o recomendado.
A Figura 4, adaptada de Souza et al, p. 277), permite a visualização do fluxo relativo ao método de seleção de um sistema ERP.
Segundo Passo: Planejar a Implantação
Após a fase de seleção do ERP, chegou a hora de planejar a sua implantação, mediante a abertura do projeto. Este é o momento no qual se faz uma reunião de abertura com os principais envolvidos, usuários, gerentes e diretores da organização, com o objetivo de definir o organograma do projeto.
A título de exemplo, pode-se montar um grupo de trabalho composto por um membro de cada área da empresa, especialistas da empresa fornecedora do sistema ERP e consultores. Estes últimos são considerados de suma importância para dar suporte ao processo de implantação, especialmente durante a fase de parametrização dos módulos (SOUZA et al, 2003, p. 156).
A fase do planejamento é composta pelas seguintes atividades:
a) Levantamento do escopo ou foco do projeto.
b) Organização do projeto.
c) Levantamento de recursos do projeto.
d) Definição da administração do projeto.
e) Definição do ambiente técnico a ser utilizado na implantação.
Terceiro Passo: Realizar e Testar a Implantação
A implantação do projeto deve ser realizada de maneira que todo o sistema esteja testado e homologado após o período previamente definido. Para que isto ocorra, é necessário que haja uma sequência lógica de implantação. Alguns estudos e casos práticos sugerem como percorrer estas etapas. Souza et al (2003, p. 294) nos dão um exemplo de uma implantação real, que foi adaptado e relatado a seguir:
a) Preparação dos dados a serem convertidos:
Essa etapa consiste basicamente na análise das informações necessárias. Pode-se, em alguns casos, aproveitar esta fase para reformular o fluxo ou a natureza das informações. O autor cita que "houve a revisão da codificação das categorias de produtos em que o usuário reestruturou a codificação antes utilizada, de forma que facilitasse seu trabalho no dia-a-dia".
b) Identificação e desenvolvimento das adaptações críticas necessárias
Desenvolvem-se programas específicos para adaptar o ERP às peculiaridades e necessidades particulares da empresa. Algumas destas particularidades podem ser as interfaces com o sistema de filiais, ou seja, os programas que farão a importação de dados dos arquivos que contenham toda a movimentação das filiais ou pontos de venda.
c) Treinamento
Consiste em treinar e preparar analistas e responsáveis de cada setor da empresa, para que eles façam o repasse do conhecimento adquirido para as outras pessoas. Para tanto, eles devem assimilar e compreender a forma de utilização do sistema, propagando esse conhecimento aos seus colaboradores. Podem também ser os responsáveis diretos ou indiretos pelos testes e homologação, para que o sistema ERP seja aprovado e entre em operação na data programada.
d) Estudo dos processos internos e parametrização dos módulos
Analistas da organização e consultores externos podem estar envolvidos nesta etapa, que consiste na verificação dos métodos e procedimentos de trabalho utilizados pelos usuários. Faz-se a identificação do fluxo dos principais processos, com o objetivo de parametrizá-los para que estejam de acordo com as necessidades da empresa.
A parametrização pode envolver a análise dos fluxos de informação, partindo-se do destino final da informação, percorrendo o caminho inverso, até chegar à sua origem.
e) Testes
Os testes são necessários para validar o sistema ERP e seus diferentes módulos. Podem ser iniciados pela origem das informações, mediante as interfaces, uma vez que elas, no exemplo citado pelo autor, atualizam os módulos de faturamento e recebimento de mercadorias, ou seja, a entrada e a saída de produtos. Assim que os dados sejam devidamente importados e validados, pode-se prosseguir com os testes das outras partes integradas ao ERP, como os módulos de contabilidade, obrigações fiscais, estoques, contas a receber e contas a pagar.
A execução dos testes é uma etapa que pode ser considerada difícil, pois requer critérios e, acima de tudo, muitas simulações que abranjam todas as variáveis possíveis. Assim, pode-se ter alguma segurança sobre os resultados.
A Figura 5 exemplifica uma sequência observada na parametrização e testes de um sistema ERP implantado na prática, segundo Souza et al (2003, p. 296).
4. Considerações Finais e Conclusão
Foi-se o tempo em que a tecnologia ERP era considerada uma exclusividade das grandes empresas. Até o final da década de 1990, isto foi o que realmente aconteceu em função dos altos custos de desenvolvimento, personalização e implantação. Outro motivo foi que não havia muita concorrência e os sistemas ERP eram adquiridos por empresas de grande porte, que necessitavam atualizar-se para se manterem competitivas.
As pequenas e médias empresas, até então, utilizavam-se de sistemas modestos desenvolvidos por profissionais de seu próprio quadro ou terceirizados. Tais sistemas, muitas vezes, nem eram documentados e somente serviam para aquela empresa, pois eram baseados tão somente nos seus processsos e nas experiências e percepções de seus funcionários.
Atualmente, existem no mercado vários pacotes integrados de sistemas de gestão, de maneira que as organizações podem escolher aquele que melhor se adapte às suas necessidades, de acordo com o tamanho, a atividade, o grau de sofisticação desejado e o volume de recursos que a empresa estiver disposta a investir. Como foi relatado neste trabalho, escolher um ERP representa muito mais do que selecionar uma ferramenta tecnológica para implementar serviços, mas introduzir um nova forma de trabalho, mudar comportamentos e valores ligados à informação (SOUZA et al, 2003, p. 280).
Empresas comerciais, industriais e prestadoras de serviços possuem suas peculiaridades quanto à formatação básica de seus processos internos. Mesmo se for considerado um ramo específico de negócio como, por exemplo, o comércio, pode-se ter um outro universo de opções, tais como: panificadoras, confeitarias, lojas de roupas e calçados, farmácias e drogarias, livrarias, papelarias, supermercados, lojas de departamentos, dentre outros.
Com base nisso, podemos inferir que a implantação de sistemas prontos de ERP poderá ser feita de maneira semelhante por ramo de negócio, porém, jamais poderá ser feita de maneira igual em todos os detalhes. Genericamente, dependendo do porte da empresa, de sua natureza, da qualidade do fornecedor e da solução ERP escolhida, o processo poderá ser complexo, árduo, demorado e com graus relativos de dificuldade em seu planejamento e controle. Precisa do envolvimento, ou melhor, do comprometimento de muitas pessoas, tecnologia apropriada, fornecedores de produtos e serviços idôneos para que as muitas atividades interdependentes possam ser bem controladas e devidamente executadas.
Os autores Sousa et al (2003, p. 300) destacam ainda:
Há de se considerar qinda que a tecnologia incorporada à solução ERP implantada evolui dia após dia. Novas funcionalidades aparecem e outros rcursos são incorporados. Até mesmo em relação ao hardware adotado, pode haver demanda por mais memória, maior capacidade de armazenamento em disco, maior velocidade de processamento e de transferência de dados em rede, bem como implementação de segurança interna e externa.
Nota-se, então, que existe, na realidade, uma espécie de casamento entre o cliente e o fornecedor de ERP. Ambos terão que trabalhar de forma honesta, conjunta, sincronizada e, acima de tudo, bem planejada e escrita com o melhor detalhamento possível. A inevitabilidade deste vínculo deve ser levada em alta conta principalmente na hora da escolha do fornecedor, através do exame da sua saúde financeira e sua perspectiva de sobrevivência no longo prazo. Se a empresa fornecedora do ERP não sobreviver, corre-se o risco de perder todo o investimento realizado e o esforço desenvolvido, obrigando o cliente a migrar para outra solução (SOUZA et al, 2003, p. 301).
5. Referências
CAIÇARA JUNIOR, Cícero. Sistemas integrados de gestão - ERP: uma abordagem gerencial. Curitiba: IBPEX, 2006.
COMPUTERWORLD. Por que os projetos de ERP fracassam. Disponível em:
<http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/08/18/porque-os-projetos-de-erp-fracassam> (acesso em 26 ago. 2009).
DATASUL. Produtos e Serviços. Disponível em <http://www.datasul.com.br/site/conteudo/index.php?cd_conteudo=29)> (acesso em 21 jul 2009).
DONOVAN, R. Michael. Successful ERP Implementation the First Time. Disponível em:
<http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/08/18/porque-os-projetos-de-erp-fracassam> (acesso em 6 set. 2009).
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais: administrando a empresa digital. 5. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais. 7. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MENDES, Juliana Veiga; ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. Sistemas integrados de gestão ERP em pequenas empresas: um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v9n3/14570.pdf> (acesso em 03 mai. 2009).
O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
SEBRAE SP. As micro e pequenas empresas na economia. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/conhecendo_mpe/mpe_numero/pequena_empesa_economia> (acesso em 21 mai. 2009).
SOUZA, Cesar Alexandre de et al. Sistemas ERP no Brasil. Teoria e Casos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
STAIR, Ralph M. ; REYNOLDS, George Walter. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. 6. ed. São Paulo: Thomson, 2006.
VALERETTO JUNIOR, Luiz Carlos. Análise dos Impactos Organizacionais na Implantação de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial: Um Estudo de Caso. Disponível em:
<http://www.scribd.com/doc/4672875/Tese-Estudo-de-Caso-Analise-nos-impactos-organizacionais-Implementacao-de-ERP?autodown=txt> (acesso em 05 jul. 2009)
RESUMO GERAL
| |||||
Critérios
|
Ponderação
|
ERP Fornecedor A
|
ERP Fornecedor B
| ||
Peso
|
Pontuação bruta
|
Pontuação ponderada
|
Pontuação bruta
|
Pontuação ponderada
| |
Requisitos correntes
|
30
|
85%
|
26%
|
96%
|
29%
|
Requisitos futuros
|
25
|
60%
|
15%
|
80%
|
20%
|
Implementabilidade
|
20
|
63%
|
13%
|
65%
|
13%
|
Suportabilidade
|
15
|
67%
|
10%
|
67%
|
10%
|
Custos
|
10
|
60%
|
6%
|
25%
|
2%
|
Pontuação total
|
100
|
70%
|
74%
| ||
Tabela 1 - Áreas de avaliação. Resumo geral consolidado.
Na Tabela 1, podemos observar que a empresa fictícia teria optado por dar maior importância aos requisitos correntes. Em segundo lugar, temos os requisitos futuros. Já os custos foram considerados o requisito menos importante, sinalizando que a empresa prefere pagar um pouco mais por um sistema que melhor satisfaça os demais requisitos. Desta forma, podemos perceber que o sistema ERP do fornecedor B, pelo total da pontuação recebida, seria o recomendado.
A Figura 4, adaptada de Souza et al, p. 277), permite a visualização do fluxo relativo ao método de seleção de um sistema ERP.
 |
| Figura 4 - Fluxograma da Seleção de um ERP |
Após a fase de seleção do ERP, chegou a hora de planejar a sua implantação, mediante a abertura do projeto. Este é o momento no qual se faz uma reunião de abertura com os principais envolvidos, usuários, gerentes e diretores da organização, com o objetivo de definir o organograma do projeto.
A título de exemplo, pode-se montar um grupo de trabalho composto por um membro de cada área da empresa, especialistas da empresa fornecedora do sistema ERP e consultores. Estes últimos são considerados de suma importância para dar suporte ao processo de implantação, especialmente durante a fase de parametrização dos módulos (SOUZA et al, 2003, p. 156).
A fase do planejamento é composta pelas seguintes atividades:
a) Levantamento do escopo ou foco do projeto.
b) Organização do projeto.
c) Levantamento de recursos do projeto.
d) Definição da administração do projeto.
e) Definição do ambiente técnico a ser utilizado na implantação.
Terceiro Passo: Realizar e Testar a Implantação
A implantação do projeto deve ser realizada de maneira que todo o sistema esteja testado e homologado após o período previamente definido. Para que isto ocorra, é necessário que haja uma sequência lógica de implantação. Alguns estudos e casos práticos sugerem como percorrer estas etapas. Souza et al (2003, p. 294) nos dão um exemplo de uma implantação real, que foi adaptado e relatado a seguir:
a) Preparação dos dados a serem convertidos:
Essa etapa consiste basicamente na análise das informações necessárias. Pode-se, em alguns casos, aproveitar esta fase para reformular o fluxo ou a natureza das informações. O autor cita que "houve a revisão da codificação das categorias de produtos em que o usuário reestruturou a codificação antes utilizada, de forma que facilitasse seu trabalho no dia-a-dia".
b) Identificação e desenvolvimento das adaptações críticas necessárias
Desenvolvem-se programas específicos para adaptar o ERP às peculiaridades e necessidades particulares da empresa. Algumas destas particularidades podem ser as interfaces com o sistema de filiais, ou seja, os programas que farão a importação de dados dos arquivos que contenham toda a movimentação das filiais ou pontos de venda.
c) Treinamento
Consiste em treinar e preparar analistas e responsáveis de cada setor da empresa, para que eles façam o repasse do conhecimento adquirido para as outras pessoas. Para tanto, eles devem assimilar e compreender a forma de utilização do sistema, propagando esse conhecimento aos seus colaboradores. Podem também ser os responsáveis diretos ou indiretos pelos testes e homologação, para que o sistema ERP seja aprovado e entre em operação na data programada.
d) Estudo dos processos internos e parametrização dos módulos
Analistas da organização e consultores externos podem estar envolvidos nesta etapa, que consiste na verificação dos métodos e procedimentos de trabalho utilizados pelos usuários. Faz-se a identificação do fluxo dos principais processos, com o objetivo de parametrizá-los para que estejam de acordo com as necessidades da empresa.
A parametrização pode envolver a análise dos fluxos de informação, partindo-se do destino final da informação, percorrendo o caminho inverso, até chegar à sua origem.
e) Testes
Os testes são necessários para validar o sistema ERP e seus diferentes módulos. Podem ser iniciados pela origem das informações, mediante as interfaces, uma vez que elas, no exemplo citado pelo autor, atualizam os módulos de faturamento e recebimento de mercadorias, ou seja, a entrada e a saída de produtos. Assim que os dados sejam devidamente importados e validados, pode-se prosseguir com os testes das outras partes integradas ao ERP, como os módulos de contabilidade, obrigações fiscais, estoques, contas a receber e contas a pagar.
 | |
| Figura 5 - Fluxo de parametrização e testes de um sistem ERP |
A execução dos testes é uma etapa que pode ser considerada difícil, pois requer critérios e, acima de tudo, muitas simulações que abranjam todas as variáveis possíveis. Assim, pode-se ter alguma segurança sobre os resultados.
A Figura 5 exemplifica uma sequência observada na parametrização e testes de um sistema ERP implantado na prática, segundo Souza et al (2003, p. 296).
4. Considerações Finais e Conclusão
Foi-se o tempo em que a tecnologia ERP era considerada uma exclusividade das grandes empresas. Até o final da década de 1990, isto foi o que realmente aconteceu em função dos altos custos de desenvolvimento, personalização e implantação. Outro motivo foi que não havia muita concorrência e os sistemas ERP eram adquiridos por empresas de grande porte, que necessitavam atualizar-se para se manterem competitivas.
As pequenas e médias empresas, até então, utilizavam-se de sistemas modestos desenvolvidos por profissionais de seu próprio quadro ou terceirizados. Tais sistemas, muitas vezes, nem eram documentados e somente serviam para aquela empresa, pois eram baseados tão somente nos seus processsos e nas experiências e percepções de seus funcionários.
Atualmente, existem no mercado vários pacotes integrados de sistemas de gestão, de maneira que as organizações podem escolher aquele que melhor se adapte às suas necessidades, de acordo com o tamanho, a atividade, o grau de sofisticação desejado e o volume de recursos que a empresa estiver disposta a investir. Como foi relatado neste trabalho, escolher um ERP representa muito mais do que selecionar uma ferramenta tecnológica para implementar serviços, mas introduzir um nova forma de trabalho, mudar comportamentos e valores ligados à informação (SOUZA et al, 2003, p. 280).
Empresas comerciais, industriais e prestadoras de serviços possuem suas peculiaridades quanto à formatação básica de seus processos internos. Mesmo se for considerado um ramo específico de negócio como, por exemplo, o comércio, pode-se ter um outro universo de opções, tais como: panificadoras, confeitarias, lojas de roupas e calçados, farmácias e drogarias, livrarias, papelarias, supermercados, lojas de departamentos, dentre outros.
Com base nisso, podemos inferir que a implantação de sistemas prontos de ERP poderá ser feita de maneira semelhante por ramo de negócio, porém, jamais poderá ser feita de maneira igual em todos os detalhes. Genericamente, dependendo do porte da empresa, de sua natureza, da qualidade do fornecedor e da solução ERP escolhida, o processo poderá ser complexo, árduo, demorado e com graus relativos de dificuldade em seu planejamento e controle. Precisa do envolvimento, ou melhor, do comprometimento de muitas pessoas, tecnologia apropriada, fornecedores de produtos e serviços idôneos para que as muitas atividades interdependentes possam ser bem controladas e devidamente executadas.
Os autores Sousa et al (2003, p. 300) destacam ainda:
"Muitos problemas potenciais são difíceis de serem antecipados no momento da escolha de uma solução ERP. Se a empresa constantemente altera seus processos, corre o risco destes não serem contemplados pelo sistema, obrigando-a a incorrer em custos de personalização ou configuração do sistema por consultores especializados. Outro problema é gerado pelas atualizações de versões, devido à necessidade de readaptação das personalizações que foram desenvolvidas para atender às necessidades específicas da empresa. Em alguns casos, torna-se necessária também a atualização dos equipamentos (hardware) utilizados, tanto no que se refere a servidores, quanto às estações de trabalho".Assim, percebe-se que deve haver um certo bom senso por parte da empresa ou organização cliente, para que ele tenha uma certa flexibilidade e busque se adaptar de alguma forma ao sistema escolhido. A implantação seráo tão mais difícil e demorada à medida que o cliente busque adequação do sistema para cada detalhe de seus processos, bem como crie novas necessidades que antes não existiam nem foram previstas.
Há de se considerar qinda que a tecnologia incorporada à solução ERP implantada evolui dia após dia. Novas funcionalidades aparecem e outros rcursos são incorporados. Até mesmo em relação ao hardware adotado, pode haver demanda por mais memória, maior capacidade de armazenamento em disco, maior velocidade de processamento e de transferência de dados em rede, bem como implementação de segurança interna e externa.
Nota-se, então, que existe, na realidade, uma espécie de casamento entre o cliente e o fornecedor de ERP. Ambos terão que trabalhar de forma honesta, conjunta, sincronizada e, acima de tudo, bem planejada e escrita com o melhor detalhamento possível. A inevitabilidade deste vínculo deve ser levada em alta conta principalmente na hora da escolha do fornecedor, através do exame da sua saúde financeira e sua perspectiva de sobrevivência no longo prazo. Se a empresa fornecedora do ERP não sobreviver, corre-se o risco de perder todo o investimento realizado e o esforço desenvolvido, obrigando o cliente a migrar para outra solução (SOUZA et al, 2003, p. 301).
5. Referências
CAIÇARA JUNIOR, Cícero. Sistemas integrados de gestão - ERP: uma abordagem gerencial. Curitiba: IBPEX, 2006.
COMPUTERWORLD. Por que os projetos de ERP fracassam. Disponível em:
<http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/08/18/porque-os-projetos-de-erp-fracassam> (acesso em 26 ago. 2009).
DATASUL. Produtos e Serviços. Disponível em <http://www.datasul.com.br/site/conteudo/index.php?cd_conteudo=29)> (acesso em 21 jul 2009).
DONOVAN, R. Michael. Successful ERP Implementation the First Time. Disponível em:
<http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/08/18/porque-os-projetos-de-erp-fracassam> (acesso em 6 set. 2009).
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais: administrando a empresa digital. 5. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais. 7. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MENDES, Juliana Veiga; ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. Sistemas integrados de gestão ERP em pequenas empresas: um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v9n3/14570.pdf> (acesso em 03 mai. 2009).
O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
SEBRAE SP. As micro e pequenas empresas na economia. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/conhecendo_mpe/mpe_numero/pequena_empesa_economia> (acesso em 21 mai. 2009).
SOUZA, Cesar Alexandre de et al. Sistemas ERP no Brasil. Teoria e Casos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
STAIR, Ralph M. ; REYNOLDS, George Walter. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. 6. ed. São Paulo: Thomson, 2006.
VALERETTO JUNIOR, Luiz Carlos. Análise dos Impactos Organizacionais na Implantação de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial: Um Estudo de Caso. Disponível em:
<http://www.scribd.com/doc/4672875/Tese-Estudo-de-Caso-Analise-nos-impactos-organizacionais-Implementacao-de-ERP?autodown=txt> (acesso em 05 jul. 2009)
